加强人才开发培养、落实人才强企战略

来源：人民日报 发表时间：2011-12-20 11:09:00

——2011中国优秀企业人才开发与培养精英论坛在粤召开

12月9日，以“ 中国企业可持续发展与核心竞争力提升”为主题的“2011中国优秀企业人才开发与培养精英论坛”在华南理工大学顺利召开。本次论坛由国内著名咨询公司正略钧策发起，钧策汇俱乐部主办，华南理工大学MBA教育中心协办，论坛邀请来自政府要员、知名企业家、企业大学校长、企业人力资源总监等业界精英，围绕“中国企业可持续发展与核心竞争力提升”的主题，深入探讨企业人才开发与培养的问题，助力中国企业持续打造创新、系统、务实的人才开发与培养体系。正略钧策创始人、董事长赵民，正略钧策合伙人马艳芳以及招银大学、广东移动等多家企业大学负责人等都做了精彩分享。

人才强企：打造企业人才的竞争力

国家相关部门的领导从宏观经济及政策形势为大家分析了企业人才战略的必要性，传达了央企改革“十二五”规划的总体方针，即“一大目标、五大战略”。“一大目标”是指：“十二五”时期，要做强做优央企，培育具有国际竞争力的世界一流企业，推进国有资本向重要行业和关键领域集中，推进产权结构向股份化、多元化、证券化转变。对于竞争性的国有大企业，依托资本市场实行公众公司改革、实现企业的多元化和国有资产的资本化，是未来国有大企业和市场经济最终结合的具体形式。围绕这一核心目标，要重点实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展“五大战略”。 由此可见，加强人才开发培养、贯彻人才强企战略将是企业在十二五规划下的首要工作。

正略钧策创始人、董事长赵民对经济形势的整体判断是偏暖的。“中国的冬天不太冷”，他做了一个形象的比喻：“欧洲经济的冬天，相当于北京现在的零下几度，美国经济的冬天相当于上海的零上几度，我们中国的冬天是广州，零上十几度。”从中长期来看，赵民对中国经济持乐观态度。他认为随着社会结构的调整，城乡二元制结构的打破，教育机制的改革等将为中国经济带来新一轮的增长动力。

短期来看，赵民预测2012年的经济会冷一些，但正是企业低谷建仓的好时机，“我认为明年是企业引进人才、培养人才的最好时机，因为成本低。我的看法是，投资要谨慎，但符合产业发展的主业要大力发展。现在不跑马圈地，等到经济好起来的时候机会就没了。”

关于人才培养，赵民认为，绝大部分的民营企业在人才上犯的最大错误，就是企业要做大，不是先内部培养人才，而是从其他大型跨国或者国有企业挖人，空降管理层，认为这样能改变公司。赵民认为通过空降管理层来解决企业的人才瓶颈是很难的，通常空降兵进入企业都将面临半年左右的蜜月期,半年乃至更长时间的磨合期。在这期间,矛盾和不适应会逐渐涌现,甚至最后分道扬镳，这对企业将是极大的耽误和风险。更有效的方法应该是企业在中长期内持续地去打造企业人才的竞争力。

正略钧策合伙人、副总裁解永军近两年参与制定了很多大型央企“十二五”的战略规划，他认为结合企业的战略来看，人才培养未来有两个重点：第一是国际化人才的培养。中国企业未来要在世界500强企业中占据更多的席位 ，就要在全球化的进程中更具有世界竞争力。首先是人才要有世界竞争力，因此在人才培养方面，国际化人才的培养将越来越凸显其重要性；第二是终端经营决策性人才的培养。这是企业由产品型向服务型转型的必然要求。产品型企业的组织结构是一个金字塔结构，总部制定政策，基层执行。但是从产品型向服务型转型，并不是单纯把产品变成服务，而是决策流程变了，业务一线接触客户的基层管理者更了解终端的需求，更能为终端客户提出个性化的解决方案，因此由终端决策，并向上倒逼总部整合资源。解永军认为目前很多企业转型的困难就在于终端决策性人才的缺乏，因此决策性人才的培养也是当务之急。

角色转换：绩效顾问+学习管家 在几位专家从宏观层面对产业升级和人才培养的发展趋势做了分析以后，正略钧策合伙人、副总裁马艳芳结合“人才开发培养生命周期”这一正略钧策自主研发的模型，为大家分享了在战略要求与技术驱动下，中国优秀企业的人才开发与培养体系该如何向注重人才效能和潜能的成熟和变革增长阶段推进。并详细阐述了怎样在企业中扮演好绩效顾问与学习管家的核心角色，使人才培养短期实现员工业绩快速提升，长期支撑企业持续发展。

首先看绩效顾问。现在越来越多的优秀企业开始将人才培养的关注点放在培训如何解决绩效的问题，如何解决人工效能提升的问题，这就标志着企业的人才培养进入了成熟期。在这个阶段，培训部门要扮演好绩效顾问的角色，将培训和业务发展相结合，与绩效相关联。要懂得如何精准的发现可以通过培养提升的绩效短版，如何精准的提炼有效支撑绩效的关键行为，在此基础上总结、沉淀和开发精准的学习资源体系和学习内容，然后精准的投放给关键岗位人才，支撑其绩效提升和能力发展，这样的培训才是组织所期望的。

另一个角色是学习管家。学习管家式的人才开发培养体系通过构建灵活性高、交互性强的学习平台，使学习过程变得简单快捷，学习者的主观能动性得以充分发挥，实现随时随地想学就学，和人人为师我为人师，学习成为员工内在的一种特质和行为习惯。其目的是激活组织内部的学习活性，快速提炼、沉淀和传播组织内的最佳实践，实现学习“场”效应，以源源不断的创新思想持续强化企业的核心竞争力，并最终实现真正的学习型组织建设。

企业大学：迎合战略、复制人才 企业大学是什么？这是下午的圆桌环节主持人抛出的第一个问题，有嘉宾认为，“企业大学就是企业学习能力的建设者、组织者”。也有嘉宾概括为“企业大学作为员工培养基地，是机制的创造者和制度的推进者。”还有嘉宾从企业、员工、企业大学自身三个层面做了详细阐述，“从公司层面看，企业大学应该是公司战略落地的实践者；员工层面上，企业大学应该是员工成长的导引者，帮助员工去成长；从企业大学自身来说，它应该是知识层面的传承者。”

正略钧策合伙人崔冰补充认为，企业大学要充分考虑到企业战略发展的要求，不仅要能做好执行，更要具备一定的前瞻性。提前规划与准备，快速复制企业所需的人才，满足企业快速发展所需。这是企业大学一项非常重要的工作。

广东移动培训学院经理李俊分享了自己的观点，他认为企业大学不单只是一个培训中心，它是组织智慧的摇篮；企业大学是培养企业需要的人才的摇篮，是企业核心人才的加速器，有了企业大学，人才成才的时间可以缩短。 南方电网党校、培训评价中心处长王邦志认为企业大学不应该是万能的，也不可能包罗万象，而应该是高端人才的孵化器，是员工成长的催化剂。企业大学应侧重于对企业高端人才的培养，给员工提供学习的平台，提供需要的资源。

在王老吉药业人力资源总经理张永红看来，企业大学更是一个企业的软名片，“王老吉也有一个商学院，它不单只是培训我们的员工，更多的是作为企业的软名片，对我们的宣传也很有帮助。” 招银大学罗开位主任认为，过去十年，是全球企业大学，或者说企业组织学习发展体系快速成长的十年。一方面因为这十年是社会科技高速发展的十年，科技高速发展，知识更新快，需要员工不断地去学习；另一方面由于全球竞争加剧，企业成本控制越来越紧，特别是人力资源成本控制越来越紧，需要一个人承担过去几个人的工作，员工又不可能有太多的时间去脱产学习。这样，企业就必须要有更科学、强大的学习体系支撑，从而推动企业大学迅速发展。

云南移动人力资源部员工发展经理王彤结合自身企业的情况分析认为，企业所处的阶段不一样，企业大学承担的责任也不一样，如在业务快速发展阶段，网络建设跟不上客户发展速度，就需要专业技术性人才的集中培养；在市场竞争阶段，面临的问题就是抢客户、抢份额，这时候可以通过企业内部树立标杆、培养优秀的骨干员工和领导作为内部的培训师，迅速培训、复制优秀人才。

刘小平分享了汽车行业企业大学的做法。从2007年开始，中国汽车行业步入了快速的发展期，整个行业在以每年15%以上的增速增长。随着业绩增长，人员也在迅速的扩张，传统的培养模式已经很难满足企业的需求，基于这种情况，长安汽车建立了长安企业大学。企业大学如何有效运作？刘小平认为，首先要得到公司高层的支持与重视。长安汽车大学由董事长担任校长，每个学院都由公司副总级人员来担任院长；第二点，院系课程设置需专业人士牵头以保证专业性。长安汽车大学院系设置包括领导力学院、战略研究学院、通用管理学院、技术学院、营销学院、采购学院、精益制造学院，人力资源部制订标准、流程和提供方法工具及资源，真正在课程开发的时候，必须由各个模块的专家牵头，这样可以保证课程开发更专业、更具实操性。

大唐大学校长贾晶认为，企业大学的关键在于提高员工自觉参与的积极性。要健全教育管理制度体系使员工自发学习，若制度体系与绩效考核、职业发展通道相关联，员工就会产生学习的动力和愿望。

此外、广东移动、招银大学、南方电网党校等人才培养的负责人分别结合企业的人才培养实践为大家做了一些优秀案例分享。论坛得到了参会嘉宾的高度认可，嘉宾认为，通过此次论坛，听众不仅聆听了国家相关领导有关宏观经济形势的最新解读，更对中国优秀企业人才开发与培养的新趋势、新理念、新动态有了更全面的了解，现场标杆企业人才开发与培养的新思路和最新实践案例的分享也对自身企业的工作开展有很好的启发作用。